In den Veranstaltungen zu „Management von Strukturen und Prozessen“ wurde der Beitrag der Entscheidungstheorie zur Lösung organisationaler Koordinationsprobleme angesprochen. Die deskriptive Entscheidungstheorie modelliert unter der Annahme der „Bounded Rationality“ ein Akteursverhalten, das „modernen“ soziologischen und psychologischen Erkenntnissen Rechnung trägt: Menschen entscheiden nicht vollkommen rational. Dies liegt vor allem daran, dass den Entscheidungsträgern nicht sämtliche Umwelteinflüsse und Zielzustände bekannt sind – erstrebenswerte wie unerwünschte. Selbst die zur Zielerreichung einzusetzenden Mittel und Maßnahmen sind keineswegs eindeutig vorgegeben. Rationales Handeln, wie es in der normativen Entscheidungstheorie postuliert wird, ist durch die unvollständigen Informationen nicht mehr möglich. Nach deskriptiver Entscheidungslogik treffen die beschränkt rational handelnden Akteure auf der Basis von Heuristiken ihre Entscheidungen. Um nicht immer wieder vor dem gleichen Dilemma zu stehen und in einer unbekannten Situation „bei Null“ anfangen zu müssen, (re)produzieren Menschen erkannte Lösungswege oder orientieren sich an jenen Abläufen, die in ähnlich vieldeutigen Kontexten zur Problemerkennung und -lösung beigetragen haben („Logic of Consequences“ [LoC] und „Logic of Appropriateness“ [LoA]).
Der österreichische Philosoph und Psychoanalytiker, Paul Watzlawick, hat 1987 in einem Vortrag genau jene Verhaltensmuster kritisch reflektiert. Unter anderem spricht er die „Non-Contingent Reward Experiments“ an: In diesen Experimenten stehen die Reaktionen des Versuchsleiters in keinerlei logischer Verbindung mit den Handlungen des Probanden – was der Versuchsperson jedoch zunächst nicht bekannt ist. Die Aufgabe der Versuchsperson ist es nun während des Experiments eine Theorie zu entwickeln, welche Struktur und Logik den Reaktionen des Versuchsleiters zu Grunde liegt. Trotz der nicht vorhandenen Kontingenz zwischen Handlung und Reaktion bilden sich bei den Versuchspersonen teilweise hoch komplexe Theorien und Interpretationen heraus, wie Stimulus und Response zusammenhängen könnten. Viel interessanter ist jedoch, dass sich die Probanden nach der Auflösung des Rätsels („es gibt keine logische Struktur“) nur schwer von der Ungültigkeit ihrer Theorie überzeugen lassen. Einzelne Probanden versuchen sogar, die Versuchsleiter von ihrer These zu überzeugen.
Diese Mechanismen und ihre Konsequenzen sind nun aus mehreren Gründen für die Organisationstheorie interessant. Einerseits lassen sie uns die Entstehung des Erkenntnisgegenstands „Organisation“ aus einem spezifischen Blickwinkel heraus betrachten: Unsere sozialen Beziehungen ermöglichen es uns auch auf die Interpretationsschemata und Lösungswege anderer Menschen zurückzugreifen. Somit muss nicht jeder Mensch alleine die verschiedensten Phänomene erkennen und einen zielgerichteten Umgang mit ihnen entwickeln. Die Abstimmung individueller Deutungsmuster und Erfahrungen ermöglicht es uns, interpersonell gleichartige und koordinierte Handlungen auszuführen. Eine Organisation im weitesten Sinne ist nun jene soziale Konstruktion, die es den Mitgliedern erlaubt ein gemeinsames Repertoire an Interpretationen und Problemlösungen systematisch aufzubauen und zielgerichtet zu reproduzieren. Für das Erkenntnisobjekt der Organisationsforschung könnte aus dieser Perspektive folglich festhalten werden, dass die Lösung (der Entscheidungsaufgabe in mehrdeutigen Umwelten) das Problem (bzw. die Zielfunktion der Organisationsgestaltung) ist.
Andererseits können erprobte Denkmuster und routinisierte Abläufe auch eine Gefahr für sowohl Individuen als auch Organisationen darstellen. Aufgrund der Reproduktionslogik, die hinter den Konzepten „LoC“ bzw. „LoA“ steht, bildet sich ein Beharrungsvermögen aus. Bereits (scheinbar optimal) gelöste Probleme werden nicht mehr neu durchdacht, um so Kapazitäten für andere Entscheidungen frei zu haben. Watzlawick spricht in diesem Zusammenhang von einer „Ökonomisierung des Verhaltens“. Dagegen ist grundsätzlich erstmal nichts einzuwenden. Wenn jedoch die tradierten Routinen nicht mehr zum Ziel führen oder die Interpretationsmuster nicht mehr mit der dynamischen Umwelt kongruent sind, kann eben jenes Beharrungsvermögen katastrophale Auswirkungen haben. In diesem Falle ist die Lösung (der Rückgriff auf alte Verhaltensmuster) das Problem (Wiederholen von suboptimalen Lösungen).
